王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的"传道、授业、解惑".此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，"取经寻宝"，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。"都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢？"王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。

　　分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型；也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。

　　其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程：

　　- Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型

　　- Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估

　　- Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划

　　- Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施

　　- Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境

　　我们可以通过一些具体的例子来看看组织基于CAPIS模型的领导力发展体系是如何一步步地搭建起来的。

　　构建领导力发展模型

　　领导力发展首先要构建发展模型，模型是领导力发展的依据与标准。企业要针对自己企业的具体情况进行分析，结合企业发展愿景、战略规划与当前实际，构建自己的领导力发展模型。企业类型的不同、发展阶段的不同、所处环境的不同等等，都会导致企业领导力发展模型的不同。企业要紧密结合发展战略对人才发展的要求，深入剖析自身所需领导力的核心要素，也可以借助外部第三方的力量，对领导力发展进行高度抽象、概括，形成自身的领导力发展模型，并对模型的要素进行详细的阐述与解释，这其中包括对各维度（包括子维度）的解释、典型行为指标的描述、发展建议的提出等。著名的GE公司就是这方面的典范，其领导力模型是4E+1P，如下图所示。

　　根据模型进行科学评估

　　整合多种高效度的评价手段和诊断工具，形成领导力发展中心。目前国外如微软、诺基亚，国内如中粮、宝钢等大企业都建立了自己的领导力发展中心。在我们为多家大型企业提供领导力发展中心建设咨询过程中，越来越感到一个好的领导力发展中心体系的建设，是一个持续投入、一点马虎眼都不能打的过程。这个过程的产出是立足于未来的，往往一个企业愿意更多地"投资于人"，在未来凸现的收益就越大。GE通过"克劳顿村"，历经50年从上万名管理者中选出杰夫。伊梅尔特带领GE成功转型，并规避了导致国际企业纷纷落马的金融危机大潮。这样的例子无疑是"竞争优势源自投资于人"的最好注解。因此企业要建立一个能够基于未来战略、环境变化和实际工作情景的领导力发展中心，并大量地使用评价和反馈相结合的形式，运用多种有效的策略对参与者进行评估、反馈与指导，使参与者也分享资料、信息与想法，才能真正实现领导力的提升与发展。

　　在为多家企业提供领导力发展咨询过程中，我们根据企业不同层级领导力发展的不同需求分别建立领导力发展模型，形成基于领导力发展的评价工具——维度矩阵（如图3所示），有针对性地选取不同的评价工具进行科学评估。

　　制定具体发展规划

　　企业的领导力发展规划往往包括领导力发展手册编制、人才梯队培养、后备人才库建设、领导力培训计划等不同的方面。个人的领导力提升计划是针对个人量身定制的，根据个人的优势与短板明确个人需要提升的具体能力、能力提升的途径与需求等。

　　在制定企业的领导力发展规划时，要特别注意把领导力发展规划与实际工作结合起来，在实际工作中实现领导力的发展，并将领导力发展成果运用到实际工作中，避免出现把二者割裂开来的"两张皮"现象。因为领导力的发展是为了更好地促进实际工作，如果领导力的发展是为了发展而发展，没有促进甚至阻碍了企业的发展，那么这样的领导力发展规划也就毫无裨益。

　　国外那些基业长青的企业为我们提供了良好的范例，他们都根据自身战略发展需要制定了企业领导力发展计划，以此提升管理者的领导力。

　　在为国内企业提供领导力发展咨询过程中，我们也结合企业实际需要为其量身定做领导力发展计划，以帮助企业实现各级管理者的领导力发展。下面是我们为某国有商业银行二级分行中层管理者开发的领导力提升规划（节选）：

　　进行专门定做的高效沟通、激励他人、自我认知等模块的培训

　　开展行动学习，将培训内容与实际工作结合，解决实际工作中的问题

　　定期组织内部的交流与研讨，轮流发言，切磋行动学习中的收获，也可以利用网络，建立网上交流的平台

　　通过轮岗、挂职锻炼等方式接受新岗位的历练

　　建立与上级的沟通机制，定期与上级交流思想

　　配备个人发展的导师，制定个人行动计划，针对性地实行一对一指导

　　请第三方定期进行评估，对参与者进行反馈，并及时修正提升方案

　　……

　　付诸实践并及时进行反馈

　　实现领导力的发展，需要真正与实际工作结合起来，最终目的是实现企业业绩的提升与利润的增长。在实施过程中，可能会遇到一些之前没有估计到的问题，那么就需要充分考虑这些意料之外的情况，根据情况的变化及时进行调整，修正之前的规划、计划中的不妥之处，以保证规划、计划能够结合实际顺利实施下去。

　　根据实际需要的不同，实施的具体方法与策略也各不相同。比较有效的领导力提升策略包括团队培训、一对一指导、挂职锻炼、行动学习、考察体验等。

　　在运用不同的策略提升领导力过程中，可能会受到一些外部因素的影响，或者由于外围环境的变化与企业战略的调整，出现制定的计划不太符合实际的情况。这就需要根据具体情况进行具体分析，及时调整以"与时俱进".比如在金融危机后，有的企业调整了自身的领导力发展计划，将危机处理与应对作为领导力发展的一个重要维度，加强这个模块的培训，提升管理者危机管理的水平，考察管理者在面对危机的情况下能否重塑发展的信心，带领企业走出困境，这样领导力发展也就能够真正契合企业实际的发展情况。

　　塑造支持发展的组织情境

　　研究表明，80%的领导力体系建设或组织变革失败都是由于决策层缺少足够的组织氛围和舆论营造，缺乏必要的组织情境的支持。因此，要真正实现领导力的发展，重中之重是需要塑造支持领导力发展的组织情境。这种组织情境贯穿领导力发展的各个环节，不论是构建模型、科学评估，还是制定规划、实施反馈，都需要在一种支持的组织情境中进行，这样每个环节的工作才能真正落到实处。具体而言，这种组织情境应该包括如下方面：

　　决策层明确领导力发展的目标，清楚领导力发展的各个环节

　　在企业内部宣讲领导力发展规划与目标，做好发动与动员工作

　　决策层对发展规划的实施进行充分的授权，并对过程给予鼎力支持与全程关注

　　建立与完善必要的各项规章制度，以确保规划有章可依，有规可循

　　让员工明白领导力发展计划的意义，在日常工作中配合做好辅助工作

　　定期对领导力发展规划实施进行反馈与激励，形成良性透明的机制

　　把领导力发展置于宏观的框架范围内，可以发现领导力发展是一个系统工程，不是"上好一堂培训课"、"选出两个好干部"那么简单。企业要决胜未来，从现在起，决策层应该学会用系统工程的观点来看待领导力发展。当然，在咨询的过程中，我们也看到越来越多的企业认识到领导力发展的重要性，纷纷推出了自己的领导力发展规划、计划、方案等等，但如何能够克服吃到"热粥"之前的"心急"，做到科学规划、平心而为并持之以恒，是我们每一位在当前浮躁社会环境下都需要修炼的心态。